好人办坏事
来源:    发布时间: 2012-05-06 15:10    次浏览   大小:  16px  14px  12px
在品质管理上我们还是应用“5E1T”管理模式来推行的,这些管理的常识都是通用的,都可以拿来运用。
好人办坏事
品质部人才难求,行为固执
      在品质管理上我们还是应用“5E1T”管理模式来推行的,这些管理的常识都是通用的,都可以拿来运用。
      案例背景:
      在某铝型材工厂变革的时候,工厂的管理基础是很差的,成立的品质部就是个摆设,根本不能很好的控制产品的质量问题,而生产车间根本就不把品质部当回事,甚至车间主任很嚣张地说,“把质检员的工资给车间机台,我就可以保证产品的质量问题。”
      而品质部的主管也乐的清闲,不找他们部门的麻烦就不去管这些问题,项目组老师给品质部经理讲述了很多管理上的经验,他也明白就是用不出来,其主要问题在于他不想得罪人,整个过程中推行的各种管理动作都或多或少的受到阻碍。这样我们就把这个主管重新定位为品质管理工程师,发挥其在铝型材行业十几年的品质经验,这样一定位就能在事情的层面上去处理问题,而不是说要去得罪人了。
      很多公司都会存在的质量问题:进料检验没有专人负责、过程检验不能控制、强行生产、报废的产生和批量报废没有责任人、碰伤擦花没有责任人、顾客投诉和退货没有责任人、出货检验无负责人、顾客投诉退货谁都不负责。公司的产品有很多都没有一个验收标准,导致生产过程中造成很多浪费。人员的质量技能水平参差不齐,达不到生产要求。分述如下:
      1、“荒唐的事,自大的人”。调研发现:铝型材品质问题很大一部分在挤压车间产生,可是我们的理念是产品是生产出来的,听信车间主任一句话,“我能搞定”,就不用设品质检验人员了,这样也不用争争吵吵了?!为在挤压车间增设品检,需花费大量的时间来说服企业高层,做通他们的思想工作。理已摆明,在车间仍不接受的情况下,只有强压。本来一个组织不可能都是同一想法,但是一个组织的决策,有想法也要保留,但必须执行,无条件执行,在执行中去理解,可我们的管理人员甚至包括高层的组织意识与纪律意识基本上空白,在此情况下形成决策的合力较难。
       品质要管好,品质人员的权威必须树,即使他是“外行”。当品管判定产品不合格,有无权力让机台停机卸模?如果品管没有这个权力,如何能管理品质?这是一个最基本的管理常识,可是我们的机台“大爷”多年养成的习惯及思维定势,就是接受不了。在6月份的时候1班F机班长赵某学在夜班生产时,质检检验产品已经不合格了要求机台停机卸模,机台不听劝告强行生产,造成大量报废问题。第二天经品管部和车间车间找到制造中心总监那里,对此事进行了严肃处理,对员工扣除2分和留厂查看3个月的警告处分。同时也张贴公告,警告各机台以后有类似情况发生的会直接开除处理。自从这个公告出来后,车间的生产好多了,再也没有强行生产的情况发生了。我们就这样把强行生产的问题堵住了。
这个事例给我们的启示是:①、管理变革,思想工作与行政管理两手都要抓,两手都要硬!②、借典型事例教育一片。
      2、因为一个人,走不通一条路。因前任经理能力有限,在来这个企业前,没有做过中层,只做到班长,这本没有什么,但一个部门的负责人必须具备统筹能力、指挥下属的能力、协调外部的能力,可以概况一句话“管人”的能力太差,又把自己封闭起来,不能吸收外部知识,因这个人是生产总监招进来,所以有意护着,导致这个部门的变革难以进展。故二期变革开始不久,将其调离品质部,放在技术部,以发挥其技术特长。任命一个班长为品质部副经理,新官上任,着实卖力,抓劳动纪律,抓培训。终于这帮人被“圈”起来了,有人敢管了。品质业绩有了一定程度的提升,项目的工作转移时,公司就有传言‘我们的经理是老师的干儿’,加之自身的能力有待提升,不久这部门也“失陷”了,从变革的支持者,成为变革的阻力。现在的品质经理某种程度,也在重复前任的路。
      给我们的启示是:①、如果变革不能控制旧的保守意识,单一个人的雄心壮志在传统的习惯势力面前,不得不低头。②、当一个人面对新的要求,不能胜任时,只有两种反应,一是提升自身,迎头赶上;二是变得更加固执。③、变革在老板的领导下形成了一个强大的舆论压力场再配合细致的思想教育工作。
      3、艰难的质量提升之路——碰伤擦花、批量报废和顾客投诉与退货的处理。
      为解决碰伤擦花问题,老板要求制造中心开会讨论,各个车间也都提出了一些针对性的改善措施,可是一个月过去了,还是“外甥打灯笼,照旧”。项目组要求生产部将其制成控制卡,要求车间必须无条件执行,稽核严格检查。在开始的时候大家都说这是一种形式根本改不了车间的碰伤擦花的问题,大家都不是很配合,就连稽核也对此做法不赞成。最后在我们项目组老师和老板的强烈要求下才把这件事一步步做下去,在经过一个多月的稽核检查后,我们发现碰伤擦花占报废料的比重下降很多,从开始的4%下降到了2.2%同时也让车间员工对质量问题引起重视。把一些好的习惯坚持做下去,并把这些习惯做成我们的企业文化。
      启示:①企业的问题并不是什么高科技的难以解决的问题,大家都知道,就是做不到,什么原因:习惯使然。一旦要求执行,就摆出一种专家的口吻说出各种原因和借口,根本就是一种懒惰习性在做怪。②自我设限,企业人善于把异常变成正常,并解释为行业难题,这样一说,大家都能过了。所以变革中老师遇到这类问题一定要区分是“管理人员懒惰怕麻烦”,还是真的不可为。③无管理人员的责任,没有对中层管理人员的检查,就没有执行力和控制力,只有解释和借口。
      4、雅迪产品攻关。生产雅迪产品,企业根本没有进行过产品评审,接到订单后就投入生产。在出第一批产品后方知道客户对表面质量要求较严,导致产品废品率达20%。第二次接到订单后,企业评审为不可做,当这份评审单交到老板跟前时,老板对我说:李老师,这个订单我认为可以做,我的工厂我清楚,李老师,你帮我跟一跟。在产品上线前,我要求技术部根据前一批出现的问题,制订产品生产作业指导书,这份作业指导书,根本不具有指导作用,但是第一次,也要过,给他们成长机会。在上线时,要求生产总监、技术部、品质部、车间主任等要跟进生产。第一品种上线,报废率仍就很高。一了解,企业根本没有派人跟进生产。第二次上线,老师亲自带着他们到生产线,亲自观察研究如何降低碰伤擦花不良率,当老师有事,交待他们一定要等产品生产完,做好记录。可是,老师前脚刚走,我们生产管理大佬们后脚开蹓。第三次,老师一直盯在生产现场,老师不离开,谁也不能离开!这次统计的结果表明,我们的产品合格率比正常的产品还要高!
      启示:①员工拿的是计件工资,所以动作操作,复杂一些,生产效率降低一些,如果没有管理人员盯在生产现场指导如何操作,习性使然,这个产品难以生产。而管理人员拿的是计时工资,所以产品的合格率同他们的收入没有关系,而生产现场“脏苦累”,好不容易“熬”到现在,脱离这个环境,为什么还要那么辛苦!如果没有责任,何来执行率,而通常的绩效考核是一个月一考,那么完全可以造假,或者用感性与关系来衡量!所以最有效的考核,是每一个动作的及时考核及时激励。要想达到我们的目标,必须通过改变我们的“行为收益”。②老师不要相信任何人的口头承诺,在过程中要密切关注,并尽力亲临现场,对结果要有一种不达目的,不罢休的精神。过程参与,结果导向。在变革前期老师的敬业精神、研究精神与吃苦精神比无数的口头说教都重要!以一种精神来带动企业,导入一种优良的企业文化。③企业的问题往往并不是难以解决的技术难题,与他的行业并无多大的关联,他们需要就是一种“较真”精神。
      5、过程控制。当碰伤擦花得到初步控制,公司要求稽核的力量转到其它地方时,品质将此项工作接手过来,研究如何将品质控制从事后的产品检验走向过程控制。即控制员工的操作动作、控制工艺参数等,但是车间很反感有一双眼睛监督他们。品质部也不想得罪人,大家求得一团和气!直到10月老板组织开了两会议,我们也进行了品质宣传、做了一期小册子,搞了一次演讲比赛。可这项工作,进展还是不理想。
      启示:宣传、说明、教育,如果没有强制力的配合,一样没有用。
      6、报表设立:报表是我们流程管理中另外的一种语言。报表中有着很丰富的信息需要我们去挖掘,运用好报表就可以帮助我们解决很多管理上的问题。品质部的表单管理从日常的质检报表中着手,老师要求品管部经理对质检报表进行签字审核,开始的2天做的很好,但没过几天就出现报表中只签了几个字,然后都没有签了,再后来经理就让班长代签了。出现这样的问题就表示他们根本就不认为老师教的是对的。我们的目的是通过质检报表了解前一天的生产状况,从质检的报表中看出有哪些地方存在着问题,然后经理才能更快更准确的找到问题的原因。这个时候就到现场进行调查研究分析,找出问题发生的原因,解决问题,同时也起到了教育指导质检员的作用。
      从报表抓起,分析解决问题;通过对高报废率品种的过程控制,降低在生产过程中间产生的质量问题;做好出货检验,按照标准的抽检方法控制出货产品的质量,减少客户投诉。
 
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