“聪明人”为何难以留下
来源:    发布时间: 2012-05-07 14:45    次浏览   大小:  16px  14px  12px
1、要管人,必须管好事;管好事,首先研究事情内在规律,不得违背理情本身的机理。变革事项的先后有其本身的逻辑顺序,我们必须遵守,不能想当然。 2、变革的成效“聪明
“聪明人”为何难以留下
  • 计划部变革总结
案例背景:
      在某铝型材项目的变革中,计划部门的主管是整个公司学历最高的一位管理人员,可以说是一个聪明人。就是这样的一个聪明人最后在企业里面难以生存下去。
在变革过程中我们一直在帮助计划部门取得生产计划的控制权,以此来统筹整个生产。当然我们的生产车间不同意了,整个工厂运作了二十多年的,一下让车间听从一个一直与自己平行的部门,他们接受不了,要与计划部争夺生产协调会的指挥权。当时项目组老师就和计划部协商了先让车间去指挥,指挥不了的时候自然会退下来的;就这样老师一后退,计划部、生产车间和制造中心总监搅合在一起了,对老师提出的问题最后竟然用“这是我们制造中心的问题,你们外人不需要插手”,用这样一句话来反驳项目组老师的指导。这样从开始的服从到最后的公开反抗,企业人一直都以为项目组老师都是在企业里面呆上几个月就会撤出去,根本就撼动不了他们一个庞大的“团队”。但是他们忽略了一点---就是老板变革的决心,任何阻挡变革的因素都会被清除掉的。
就这样我们的聪明人很难留下,最后被新上任的副总把计划部主管和制造中心总监都清理出去了。从这个事例中我们看出不论是聪明人还是笨人都要看清事情发展的客观规律,不能被当时的形式所迷惑,任何阻挡变革的动作都是愚蠢的行为。
      计划变革改善动作:
      计划部变革的内容就是导入我们的“5E1T”管理模式,打造计划部门的“自动循环控制”管理,提升部门的管理职能。下面介绍计划部的管理变革动作的各项情况;
     欲要变革成功,首先抓劳动纪律,让员工紧张起来,一个基本要求上班不得玩手机、睡觉。在征得企业老总同意的情况下实行起来了。
     第二个变革动作是将计划部、品质部从制造中心脱离出来,变计划、品质与制造中心连同一体,相互掩盖问题为形成相互制衡,管理与服务的关系,最终形成对生产的有力控制。这样一来,管理人员紧张起来了,知道老板动真格的了,并且配合度也提升了。以上两个动作一下子把公司从一种松懈、混乱中重新拉回变革的轨道。从中我们可以看出,老板的决心与信心是管理人员配合度的一个主要衡量指标!
      第三、订单清尾,为变革赢得时间。当公司的力量集中起来后,全力攻订单清尾工作,制定清尾计划,限人限期完成。当时企业老总下达死任务,管理人员每天晚上要跟进到10点。订单清尾工作的顺利进行,减轻了客户对公司的压力,为计划模式的打造赢得了一些时间。
      第四、“一毛钱”责任制。清尾工作完成后,我们就将工作重心转到挤压车间攻关与生产协调会的完善,至于未完成计划的原因进行分析与责任明确,过了一段时间,推行日考核。建立了每个品种“一毛钱”责任制。这样让影响挤压生产的问题无处躲藏,一个一个暴露出来,把大家从“你好,我好,大家好,公司不好”的人情化氛围引到关注订单生产这件事上来,每个人承担该负的职责,问题清晰化,人际关系在一个新的高度上达到和谐。
      第五:“以时间换效率”。由于挤压生产过不去,成为整个公司的瓶颈,随着计划的逐步推进与认真,上机无模具、设备故障、料框不够周转、上机无铝棒等影响计划的问题一个个显露。在模具仓管理混乱的情况下,一个很笨但有效的办法是提前备模;对于设备故障采取异常处理与汇报制,让计划部及时掌握生产动态,对料框与铝棒除了产前准备,另一方面就是将它们纳入计划内统筹管理。
由于上述几个措施得力,挤压车间的瓶颈逐个攻破,产量不断上升。
      第六、“主控权的争夺”。这样走到七月,项目组的主要精力转移到其它部门时,由于生产主任嫌计划部经理在生产协调会上(机台班长参与时)对班长,“责问过度,逼得过紧”。主任放言:机台班长说‘要骂也是由车间主任来,临不上计划部经理来骂人’,要求由车间主任来主持生产协调会。这本无可厚非,他要主持就由他好了,谁知,一退步不到一个月时间,生产总监联同计划部说“生产问题是他们的问题,其它人(稽核、老师等)不能插手。”会议上竟然敢辱骂新进稽核员与老师。直到后来,强烈对抗公司任何管理动作,包括他曾经申请的计划部助理的到岗。个人意识已膨胀到,见不到任何人,直到后来新进副总快速果断的辞退此人,才重新树立公司的改革决心。
      第七、扫清外围,统筹订单交货周期:九月新的计划经理进入时,设备与模具的改革已初步完成,此时的计划工作由内部攻关转向外围,解决困扰计划的二个最主要的问题:生产不能匀衡,原因在营销控制订单进入关,所以必须把订单进入生产系统控制权由营销部转到计划部,第二外发加工及包材等的交期不受控,生产的配套性与时间的协调性不能解决,一样将外发加工的发出回厂时间及包材的下单和进厂时间控制由营销部转到计划部。
      第八、控制挑单生产,保障交货。排产量相对产能二倍多的排产方式,已失去了计划的控制性,各个车间按自己的“产量工资最大化”目标进行生产,与我们的出货以客户交期为原则两者产生冲突,结果必然导致工序在制品过多,流通不畅,库存暴满。欲解决这个问题,必须加强计划的控制、指挥、协调能力,加大考核力度,别无他法,所以生产必须跟着计划走。所以计划的排产能力和计划部的内部的协调能力必须加强。主要措施:逐步缩小车间自由选择订单的数量,为保持一定弹性,仍保留一定量的订单供车间自由选择。每天下午召开的计划内部协调会,以解决计划部内部的协调统筹能力。内部不能统一,怎能统一各个车间的生产?!
      第九、打通订单进出关。召开产销协调会,制订出货计划,找到与营销的衔接点。
      数据变化:从这一系列的动作中,我们可以说是取得了一定的成效,各项数据指标也齐步上升。订单准交率从开始的60%上升到现在的90%左右,计划完成率由原来的65%上升到现在的85%,产量取得明显的突破,生产已不再成为制约公司的瓶颈。
在整个管理变革的过程中,都有一种博弈精神的存在,车间与计划部门不断的来争夺指挥权,往往很多工厂都是车间占据很大优势,因为车间是生产产品的,如果车间主任的威望高的话登高一呼还真的能在车间掀起罢工,如果这个时候我们的高层不能果断的站出来为计划部扫清障碍的话,我们的计划模式导入就会遇到很大的阻力。
      启示:
      1、要管人,必须管好事;管好事,首先研究事情内在规律,不得违背理情本身的机理。变革事项的先后有其本身的逻辑顺序,我们必须遵守,不能想当然。
      2、变革的成效“聪明人”未必能守得住,认同的人或者“死板”的人才能守得住。管理变革除了项目组协助理清流程的关系,协助攻关解决“积重难返”的问题外,就看能否守得住。所谓的“聪明人”,就是懂得“见风使舵,知变通的人”,可是工厂内部管理不是做营销,也不是搞人际关系,更多的是坚持原则,是“死搬硬套”。你退一小步,他们会大踏步的退却,好的习惯难以养成,坏毛病却不用教。
      3、管理变革不怕不认同,就怕不服从。项目的成败在于有一个强大的统一的组织与老板的参与度、信任度。每一个变革动作的推行都是一场观念的革新,都是一场人与人之间的博弈,挺过去了,就一马平川,过不去就会“兵败如山倒”,所以变革主控者的信心、决心与意志就成为决定性的因素。
      4、管理要“管事理人”,管事,就是我们管理是要研究、关注事情应该怎样,我们是什么样子,这些学习西方现有的管理科学就行了。理人,就是我们要“关心他,帮助他,热爱他”,但不去“管他”,给他“情面”,但这些有一个前提条件是遵守企业的制度前提下。
      当然这些并不是全部,我们还应该将生产协调会扩大化,将所有车间主任纳入生产协调会,目标是让主任们学会服从与守纪,以治疗“散,乱”和“自大症”,以达政令畅通。
(责任编辑:admin)