如何提高设备使用效率
来源:    发布时间: 2014-04-28 14:05    次浏览   大小:  16px  14px  12px
如何提高设备使用效率 案例背景: 从设备自动化程度来说很多中小型企业使用的设备自动化程度不高,半自动化甚至手动操作;从设备来源说,有大厂家淘汰的陈旧设备,有本厂改造
                                               如何提高设备使用效率
案例背景:从设备自动化程度来说很多中小型企业使用的设备自动化程度不高,半自动化甚至手动操作;从设备来源说,有大厂家淘汰的陈旧设备,有本厂改造或委外加工等来源,这些设备通常存在先天性设计缺陷或操作不便,严重依赖于作业员的技能,因作业环境较恶劣等,向来是很多设备型企业老大难的问题。兴亚几十台挤压机,有不少是用注塑机改造的,同样设备老化,功能少、故障多,员工难管的问题存在。
变革动作:
1、主管人选:原来的设备经理,跟老板多年,在设备维修上是个行家,但在管理上却采取放任的方式。后来,内部提拔一名组长任副经理,本来正常的一件事却打破了内部利益与人际关系的平衡,大家支持性明确下降,几次罢工,逼得这位副经理辞职。在项目组的考察下,公司提拔了一位踏实肯干、寡言少语班长任主管。
案例启示:1、不管一个人的能力如何,既然担当管理职位,就必须负起管理职责,否则就是犯罪。2、管理人员的晋升方式有问题,一个人懂技术,不一定会管理,如果把不懂管理的技术人员提上管理岗位会害人误事的。3、如果没有多种的晋升通道和明确的提升标准,员工内部就会产生严重的嫉妒心,就会群体而攻之,这样企业就会陷入“群体堕落”的怪圈,大家都不求进步。
2、疲惫不堪却又懒散的维修工:四月二十二日早六点老师带着保安巡查车间,到维修室,发现全体维修工盖着被子在办公室睡觉。可四月份一周因设备事故停机时间却高达三四百小时,调研中还得知,出了设备事故,机台员工叫不动维修工。
案例启示:为什么大家都辛苦,就是没有效率与业绩。为什么没有效率与业绩?因为一时的懒惰或随意,所以事故出来了,我们都被拉下水,累了就想办法拖一下,但是工作可以拖,事情还是要解决的,因为出不了货啊,所以问题越积越多,最终把公司拖下水,陷入泥潭,谁都不能脱身。如何解决?首先要改变我们的心智模式,辛苦与轻松是相对的,没有先付出的苦就没有后来的甜,如同先种树后纳凉一样的道理,其次,反复发生的事,埋怨人是解决不了问题,多从体系上思考,即“体系上着眼,动作上解决”。
3、转变设备管理理念,强化技能培训:设备管理的理念要从事后维修走向规范化的生产维修上,即维修侧重点从事后维修转变到过程控制进而走到预防维修上来。通过版报、会议培训、个别辅导、现场培训等方式逐步引导。
4、建立三级维修保养制,特别是员工的维修保养。挤压产品的表面质量与冷床的保养有极大的关系。调研中发现原B机冷床转筒掉下三四只,过料台不能转动,都没有人理会,设备部认为车间员工应该负责,车间主任认为这是维修工的事。所以必须明确设备管理,车间也有责,员工要参与到设备管理中,树立员工的设备保养意识,养成及时保养的习惯。在推行过程中,挤压车间甚至放言:“我们挤压车间就是搞生产的,一切部门都是要为我们挤压车间服务,这些事情是设备部的事情,不归我们挤压做,我们管好我们自己的事就好了,设备坏了我们再维修” 。在这种情况下,设备部和项目组老师积极同车间人员做思想工作:让他们明白设备保养和他们的利益是息息相关的,只有把设备保养做好了,才能提前发现问题,不至于到最后用到不能用了才去维修,影响产量。把这种思想灌输下去之后,再强制要求试运行。
案例启示:1、思想不变,行为难变,变革首先要占领的是企业的舆论阵地,营造一个必须要变的氛围。舆论造势,势就能产生强大的势能,为变革扫清思想障碍。2、中层是变革的主要阻力,但是发挥职能部门的作用则必须依赖中层,这似乎形成了一个两难选择,解决之道是由高层与基层向中层夹击。3、必要的思想工作,必须配合工作指令的严格执行。
5、关键动作:
①规范设备部各种设备的操作规程;
②建立设备巡检与点检制,制定《挤压机设备点检卡》;增加设备部的巡检动作;要求车间设备的日常保养工作等内容。
③建立设备维修档案,从中分析设备故障的规律性,对设备进行预防维修。现在每天的生产协调会上设备部都会把对设备的检修状况提出来让大家知晓设备的生产状况,并与计划部协商如何在不影响生产的前提下对设备进行维修处理。这样的好处就是既不影响生产,也不会到设备瘫痪时才更换维修,一举两得。
④、建立设备维修手册,让维修人员和员工快速判定故障原因及解决对策。
6、强化管理,建立设备事故追究责任制。变革前每月差不多有一到两次挤压机杆被挤断,去年七月一台机的机杆被挤断,机杆掉进废油里。大家都不说是什么原因,项目组督促一定要找到机杆,然后由设备部判定是何原因,并追究责任。以此为契机,宣传引导设备部要进行设备管理,而管理就一定要分析判定事故的原因,并进行责任追究。
7、“按流程办事,敢管才能善管”。 我们已经建立了流程,这些流程是前人交了学费得出的,是集体智慧的结晶,所以按流程办事,就会降低对人能力的要求和最大限度的避免事故的发生。流程的监督执行责无旁贷的落到设备管理人员的身上,可长期形成的习惯与思维定势,让他们不敢管理。他们怕如果对员工进行限制,员工就会故意的整人----损坏设备,让你忙不胜忙。老师们鼓励他们敢于管理,不要假想每个员工都是坏人,设备故障少了,产量就会上升了,工资自然就会高,设备管理员同员工在利益上是一体,耐心说服,大胆管理,不然就是害人害已。一次,设备部的维修人员反映货场的吊机一个月中修了十多次,主要是员工违规操作造成设备不能正常使用。这样的情况下设备部人员意见很大,天天向设备部主管投诉让其处理,设备部主管在专门针对此事进行事实调查的基础上对违规操作的员工开出了50元的罚单。然后在生产协调会上对此事进行了宣传,要求车间必须按要求操作,不按要求操作造成故障的以重罚的手段来处理。通过这一措施,树立起了设备部的权威,遏制住了违规操作的势头。从不敢管到尝试着管再到现在的善管,设备部逐步提升了管理水平,现在设备管理人员在开会的时候说话都是很有底气的:“一切按标准、流程要求来做,不要光说”,这是设备部主管经常说的一句话。
案例启示:1、老实人能干好事的前提是建立规范的制度并严格执行,这才是保障踏实能干人利益的前提,也是发挥他们才能的基础。2、在健全制度的约束下,通过双方的博弈才能建立双方的互信关系,才会有人际关系的单纯。3、只有制度才能抑制恶性博弈,让管理者与被管理者之间的博弈与冲突发挥积极作用,并降低管理成本。
变革总结:
第一,老老实实做人,踏踏实实做事,用踏实人,办实在事。
管理人员的选择存在两种途径:外招与内提。在整个变革过程中,我们主张以内提为主,外聘为辅。外聘人员往往存在一个文化与技能的适应性问题,很多企业不是缺人才,而是缺伯乐,缺一个发掘人才的平台。所以公司决定任命XXX这个实诚的人任设备主管。在变革的过程中,他带领设备部积极配合变革的一系列动作。在挤压车间不配合执行《挤压机设备点检卡》的情况下,多次与挤压车间沟通,最终让挤压车间接受并配合完成了这项工作。
第二,变革中我们首先要解决的是“认同”,那种什么都不信,只信自己的所谓“聪明”人,往往最难取得成效,老实人没有那么多的想法与变通,就只有踏踏实实地做,就能取得业绩,所以管理中我们要提倡一种“傻子”精神,这是现代企业的最高智慧,因为他解决了企业管理中的一个根本性难题“行为的不确定性”。
其次老实人能吃苦,以身作则,这样的人才能带领一个实干的团队。
数据变化:挤压车间在6月份的时候因设备故障周停机时间为376个小时,三个月后设备周异常停机时间不到10个小时,这样的成效是设备部全体成员用努力换来的。在变革年终总结的时候,设备部荣获公司“优秀管理部门”的称誉。
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(责任编辑:赛德)