产能倍增的秘密
来源:    发布时间: 2015-07-28 14:08    次浏览   大小:  16px  14px  12px
如何提升产能 一、案例背景: 1.浙江钢泰钢结构工程有限公司,是台州一家十几年100多人的钢结构公司,2014年10月份迎来了转机,公司斥资近1个亿在上马 工业区新建厂房,新配设备
                                                    产能倍增的秘密
                                                      ——钢泰产能提升攻关记
一、案例背景:            
 
          1.浙江钢泰钢结构工程有限公司,是台州一家十几年100多人的钢结构公司,2014年10月份迎来了转机,公司斥资近1个亿在上马工业区新建厂房,新配设备5条整装流水线,年产量目标3万吨,搬新厂房已5个月(10月份到2月份)生产一直没有步入正轨,设备、人员一直处在极度不稳定当中,月产量在1000吨以内徘徊,按照工厂老板林总的估计工厂要形成应有产能进入正轨起码要3年时间(隔壁的大江整整花了3年,公司才进入正轨);为了快速回笼资金,短时间内使公司步入正轨,2015年3月1日钢泰公司启动管理变革项目,优发国际官网进驻钢泰。
         2.公司从市区老厂搬到上马工业区,大部分老员工都不愿意搬到新厂房,新厂房地处郊区,当地很难招到熟练的技工。
           3.设备异常频繁,新架设的设备一直处在不稳定状态。
         4.公司内部山头林立,人际关系极为复杂,部门职能错位,组织结构混乱,部门负责人做的很多工作不是本部门应有的工作,处在“不务正业”状态。
            5.新工厂从2014年10月份起,每月产能吨数在1000吨之内徘徊了5个月;


二、项目问题与管理变革动作:
           月 份 
            项目问题

                         动作措施
  3月
1.企业老板对新厂的生产运作思路是先提升产品质量,再提升产量;
2.生产与质量统一管理。
3.业务直接下指令单给生产部,生产自行安排生产;
1.统一老板与管理人员思想,调整为先提升产能让员工赚到钱,再收紧产品质量与基础管理;
2.新成立品质部,将产品质量从生产独立出来管理;
3.新成立PMC部,将计划协调权从生产脱离出来给PMC部指挥。









  4月
1.自从搬新厂以来,员工收入低,员工流失严重,基层员工要求保底工资;
2.基层员工不服从调配,晚上不配合加班,别线的产品过来不做消极怠工;设备不允许公司统一调配,霸占为个人财产;管理下不到基层,在班组长层面断裂,班组管理严重缺失;
3.台州同行存在的品质问题钢泰都有,品质部刚成立,处在“一穷二白”阶段,品质基础薄弱,品质提升迫在眉睫;
1.推行4月份产能提升攻关方案,将产能从3月份的1095吨提升到4月份的2280吨;大幅度的提升了员工的工资收入。
2.对基层班组长不适合人员进行了辞退,并震慑了全体班组长,并打散原有的基层管理人员结构,提升3名新的班长,传达了公司改革的决心与意志;打破了员工不能调配,不愿意加班的旧思想;
3.品质部推行了车间班组《自检报检作业动作控制卡》、《首件作业动作控制卡》、《下料铲渣作业动作控制卡》推行了员工个人钢码构件打码动作;漏焊,焊缝成型外观得到了大幅度提升,客户考察下单的级别由原来的300吨为大单到现在的1800吨才为大单,让大家看到把品质部从生产脱离出来的做法是正确的;品质主任的工作业绩得到大家的认可。





  5月
1.现有的PMC 经理只管人不抓事,计划审核权都主动交出,不适合此岗位;
2.企业人员担心老师走以后,管理会回到以前状态;
3.5月产能目标2500吨达成困难且压力不小,管理层没有上个月的冲劲,以生产副总为首的车间管理层对变革的软对抗越来越严重;后面订单堆积量将增多;
1.调整现有PMC经理人选;
2.从结构上深化三权分立,将PMC经理一职从生产副总身上脱离出来,结构上保障。
3.林总带头给大家提升士气,提出更高的要求;实际产能达到2563吨;订单准交率连续4周都维持在100%,极大的鼓舞了员工和管理者包括企业老板。




  6月
1.品质部主任在品质把控时,来自顶头上司张工的放行不给书面标准,口头标准模糊,甚至没有标准,实际操作无底线的放行,出了客诉返工,下面背黑锅,存在高层间输送人情问题。
2.通过5月份的生产节奏拉紧,人员淘汰下来后的管理空缺无法得到及时补充;
3.已接未出订单超11000吨,未来3个月的出货压力大,(林总的胃口在3000吨以上),本月产量最低目标3000吨,尚未未形成正式的公司级攻关立项;新提升的PMC经理未能获得大家的认可,设备科科长有思想波动,配合度下降;
1.调整技术部与品质部的隶属关系,将品质部从技术部独立出来直接由老板管理品质部,技术部只是提供技术专业意见的支撑,放行的裁决权在老板身上。
2.宁缺毋滥,物色合适的管理人员再定岗,临时可灵活调配借调其他部门人员处理生产部日常杂务;
3.以公司级正式立项展开6月份的产能攻关,汇聚全体的力量完成攻关目标,缓解订单的出货压力;

 三、数据变化:
           月产量由3月份的1095吨提升为6月份的3030吨。

         以下是生产部经理写的管理变革阶段性总结报告,通过通俗朴实的文字,我们可以清楚的看到生产部变革前后明显的变化:


                                  生产部变革阶段性总结报告

     生产部新厂房3月份开始试行管理变革,当月成品产量为1095吨,四月份2281吨,五月份2563吨,六月份目标为突破3000达到3030吨。在管理公司老师的指导下,通过全体员工的共同努力,生产产量、产品质量每月都得到大幅度提升,生产流程更加紧凑,管理更加科学严谨。
    在改革期间,车间各工序制定了下料铲渣、接板、吊料、门焊、抛丸、工伤违章等作业控制卡,并逐步在各班组执行,对原有的不良习性进行控制,使得工序衔接更加紧奏,产量更加稳定。通过变革公司各部门之间制定作业控制卡。通过流程控制材料来料更加及时,工程排产更加科学准确,订单交期更加准时。
    习性的改变是极其痛苦的蜕变过程,在变革初期车间员工甚至管理人员对赛德老师的做法不能理解、不信任,思想出现浮躁不安、厌烦甚至逆反情绪。太多的幸酸苦累赛德老师和我们一起度过,风雨之后终于见到彩虹,车间每月产量的提升、质量及技能的提升,工资报酬的增长···慢慢的成果凸现出来,这些成绩让我们更加坚信变革的必要,更加坚定了改革的决心。
    在变革的几个月过程中我们见到了可喜的成果,但是我们还存在很多的短板与不足。目前车间工序的生产计划执行还不能完全控制,生产任务还很随意;机械设备保养还没有全员意识,甚至有点应付了事;责任区场地卫生还需要不断的督促与跟踪;员工安全意识薄弱,违章违规时有发生;构件首检和自检动作流于形式,没有真正形成,质量控制还需要不断努力;成本浪费现象虽比以前有所控制但还存在很大的提升空间,员工焊接技能低于行业要求。
    针对以上问题,下阶段我打算把重心放在员工的思想教育和技能提升上,让员工真心为企业工作,把自己放在主人翁的位置,做到全员管理,上下齐心抓好质量、安全、场地卫生及设备保养,提升产量,控制成本,同时开展技能攻关与比武,营造一个人人学技术人人比技能的气氛。
     在管理公司老师的指导下我一定亲力亲为,全力以赴,和大家一起,共创钢泰美好未来!
 
                                                                                            浙江钢泰钢结构工程有限公司
 
                                                                                                               生产部      丁水军

                                                                                                                   
                                                                                                                     2015/6/10



企业老板林总的感慨:要是不进行管理变革,工厂可能挺不过去死掉了。 

启示:
       1、三权分立,权力制衡是企业流程制度体系运作的基本保障,品质与各部门的关系更要体现三权分立更要三权分离。
       2、做咨询不单要帮助企业出业绩,还要带出一帮团队才能长治久安。

(责任编辑:赛德)