如何通过导入PMC提升产能及订单准交率
来源:    发布时间: 2015-08-22 08:31    次浏览   大小:  16px  14px  12px
浙江钢泰钢结构工程有限公司 如何通过导入PMC提升 产能及订单准交率 赛德驻钢泰项目组 2015年07月25日 目录 一、企业简介及进程 二、动作背景 三、动作思路和具体内容 四、数据变化
                                   浙江钢泰钢结构工程有限公司
                                            如何通过导入PMC提升
                                               产能及订单准交率
                                               赛德驻钢泰项目组
                                                2015年07月25日
                                                     

目录
一、企业简介
二、项目进程
三、动作背景
四、动作思路和具体内容 
五、数据变化

 
一、企业简介:

 
           
      1、 浙江钢泰钢结构工程有限公司成立于1998年,是一家有着17年历史的钢结构公司,现有员工150多人;公司综合实力雄厚,建筑钢结构设计、加工制作与施工安装一条龙服务的民营企业。拥有国家级钢结构壹级资质。公司注重国内外先进生产技术设备的应用,现拥有数控焊接H型钢生产线、箱型梁电渣焊生产线、等离子数控切割机、矫正机、剪板机、数控钻床、抛丸机等一批大型设备。公司年生产能力己达4万吨以上,台州最大、硬件设施最好的钢结构企业。由于企业没有一套成熟的PMC运作模式,生产效率低下,2014年10月到2015年3月,近5个月,月产量在1000吨内徘徊。为了提升产能,使管理更加完善,于2015年3月份启动管理变革项目,3月1日赛德项目组进驻钢泰,管理变革拉开序幕。 优发国际官网运用独创的“循环自控法”和“赛德工厂管理十五大动作控制链”为企业把脉诊断,导入PMC模式,使得产能在原来的基础上有了较大的提升。
 

二、项目进程:
    2015年3月1日项目组正式进驻钢泰公司;
    至2015年7月25日共143天(含节假日);

三、动作背景:
项目组进驻钢泰后,发现主要存在以下问题:
1.公司的会议无明确规定,会议时间、主持人、内容等都没有规范化。
2.各个部门的工作好坏都无人检查,没有形成约束性,也没有执行力,责任无人追究。
3.由于操作不当,经常会引发一系列的安全问题,设备操作规程没确立。
4.没有计划部门,业务直接丢单给生产更没生产日计划。
5.车间生产效率低下,2014年10月到2015年3月,近5个月,月产量在1000吨内徘徊。
6.员工不愿加班,不听调配,管理人员求着员工干活,严重影响产量;
7.没有统计任何生产管理数据,问题出在哪了只能估计,各工序的产能数据没有,瓶颈在哪里只能预估;
四、动作思路和具体内容:
        运用赛德独创的“中国式精益管理”模式——“循环自控法”,将企业各个失控环节控制住,并形成自我改善的控制回路,让企业能够实现“自我控制,自我适应,自我完善”的循环完善管理模式。成立计划物控部,让生产从此有了统筹调度部门;导入“赛德工厂管理十五大动作控制链”之生产管理的PMC、设备等几大关键控制动作,让变革动作既做到统筹兼顾又重心突出;运用层层分析的方法逐步推进变革动作。
1、订单准交率数据统计(第一层分析) :
变革前的工作习惯:
不会现场去确定到底在哪个环节产生此原因;所以,到底什么原因导致问题,凭经验!到底是不是此原因导致问题,不确定!
对车间产量不高的原因进行分析发现:
变革前的工作习惯:
知道订单不准交的问题,但是却没有统计订单准交率的准确数据;所以到底一个月准交多少订单,未准交多少订单,不知道!每张单的交货周期是多少天,不知道!未准交的订单延误多少天,不知道!
变革后新的做法:
运用赛德的“精益化管理模式”,用数据做管理,改变凭感觉做事的习惯。统计调研期间和变革期间的订单准交率,发现变革期间订单准交率为75%,变革期间4月第一周订单准交率为96.5%,后续持续订单准交率100%;
针对问题 推行动作
知道订单不准交的问题,但是却没有统计订单准交率的准确数据;所以到底一个月准交多少订单,未准交多少订单,不知道!每张单的交货周期是多少天,不知道!未准交的订单延误多少天,不知道! 统计调研期间和变革期间的订单准交率,发现变革期间订单准交率为75%,变革期间4月第一周订单准交率为96.5%,后续持续订单准交率为100%;
小结:通过对订单准交率的统计,让我们能够清楚的知道订单的准交率是多少,让我们知道问题的严重性,能够让我们在做事情时保持觉醒,从而为后续工作的开展指明了方向。
2、针对订单准交率低、效率低的实际生产运作分析(第二层分析——流程分析):
变革前的工作习惯:
    从订单接入到成品出货的整个订单处理过程,谁都不能准确的描述,各部门都是根据经验对订单进行处理,以前怎么做,现在就怎么做,至于为什么这样做,这样做有什么问题,不是很了解也不去关心。
变革后的做法:
   赛德项目组老师和林总、各部门主管了解现有的从订单接入到成品出货的订单处理过程,并结合现场实际的调研,制定出了新的运作流程,利用赛德“循环自控法”新增PMC部门,导入PMC运作模式。
 
 

针对问题 推行动作
从订单接入到成品出货的整个订单处理过程,谁都不能准确的描述,各部门都是根据经验对订单进行处理,以前怎么做,现在就怎么做,至于为什么这样做,这样做有什么问题,不是很了解也不去关心。 赛德项目组老师和林总、各部门主管了解现有的从订单接入到成品出货的订单处理过程,并结合现场实际的调研,制定出了新的运作流程:
小结:1、通过对整个PMC运作流程的梳理,使生产运作通畅,使流程清晰,职责明了。
      2、打破了以前凭感觉做事的旧模式,运用流程、制度办事,从而使企业的管理水平得到提高。

3、针对实际订单处理过程中动作的问题分析(第三层分析——动作分析):
变革前的工作习惯:
1> 订单评审只针对非常规订单进行评审,其他常规订单不进行评审(交期由生产部门说了算),评审也只是评审车间的完成时间,不评审其他部门(技术部、品质部、采购部)的工作完成时间;所以,订单什么时候需要交货,什么时候能交,都不能确定!
2> 订单评审后没有确定各车间内部的工序完成时间,没有进行订单汇总,没有表单显示所有订单在各车间的完成时间,各项订单生产到了哪里,所在车间是否生产完成,不确定;
3>PMC下达车间日计划只是根据订单评审后确定的时间下达,车间是否能够按时生产,是否能够按时完成,不确定!
4>车间当天是否有欠数,欠数什么时间能够完成,什么时间能够全部配套出货,不能明确!
5>业务部每天下达当天的出货通知单,但是是否能够按时出货,不确定!车间生产出来的是不是业务部出货需要的,不能确定!
  变革后新的做法:老师结合赛德几百家咨询案例的实战经验,通过现场调研,与企业方管理人员研讨后确定新的动作:
针对问题 推行动作
1、订单什么时候需要交货,什么时候能交,不确定! ①推行新的订单评审表.xls,对所有订单进行评审。②在订单评审表中增加品质部、PMC部等职能部门的完成时间;
2、管理人员做好做坏一个样,订单出货跟着生产走,生产是老大,生产出什么业务就发什么,业务求着生产做事; ①对订单状态进行重新评审和梳理,建立《主生产计划表》。②主生产计划表中形成交期分解,明确每一道工序的交期时间。
③对《主生产计划表》进行跟进,推行《主生产计划跟进表》,PMC每天根据生产情况进行更新,通过此表了解各个订单、构件状态;
3、车间每天的生产计划完成进度如何。车间生产是否按照PMC下达的生产指令按时完成,PMC都无从得知,也就不能充分发挥PMC的指挥、协调功能。 ①PMC部推行日计划考核规定对各个订单及日计划的完成情况全面掌握。 
小结:1、运用赛德独创的“赛德工厂管理十五大动作控制链”将PMC模式导入,使得整个生产不再是一盘散沙,“群龙无首”,PMC在生产当中充分发挥指挥、协调作用,从而使生产效率得到提高,产能得到大幅度的提升。
      2、PMC指挥生产,使得各个订单在生产车间的情况能够一目了然,对生产异常及时处理,在原来的基础上大大的提高了订单准交率。

 
4、变革动作必须要求反复检查(第四层分析——习性分析):
针对问题:
设备管理理念陈旧停留在事后维修阶段,没有进行设备保养与设备巡检管理,不能进行设备的规范化操作与预防性管理。
变革前的工作习惯:
1、没有设备保养与巡检制度;
2、无生产部门、人事部门、稽核对设备保养与巡检进行监督;
3、对设备不进行保养与巡检而造成的设备故障也无人承担责任;
变革后的工作习惯:
1、制定《设备保养卡》规定;明确设备保养、巡检的“三定”管理:定人、定时间、定部位;
2、设备管理员监督员工进行一级保养;生产部监督设备管理员进行设备的二级保养,人事对设备管理的结果进行监督,稽核部对设备管理的动作进行稽核检查。
3、计划部门对影响生产计划的时间进行考核,人事对设备综合生产效率进行考核,稽核对设备的管理动作执行进行考核。
4、训练员工从事后维修走向规范性预防性管理转变,养成良好的职业习性。
针对问题:
设备只有设备清单,而没有设备“故障发生的病历卡”。
变革前的工作习惯:
1、没有建立关键性的设备故障发生统计分析表,难为故障的发生进行预见性点检、检修判断。导致每一次设备故障发生都要花费大量的时间重新排查;对易损坏的部位无法在点检、巡检预防重点关注。
2、无人对设备是否建立档案进行监督;
3、无人对事后维修所花费的高昂时间、维修成本负责;
变革后的工作习惯:
1、收集设备的原理图、安装图、电子线路图、设备改造图;对关键性设备每周进行故障发生现象、原因,更换零部件状况等信息统计与分析。
2、生产部、稽核与设备部的上级管理人员是否进行设备档案管理进行制约;
3、由为应能预见而不作,而造成公司损失的,追究相关人员责任。
4、培养员工分析问题与解决问题的能力。 
针对问题:
检查发现主生产计划表中计划准确性不高,车间没有按计划生产的意识;
变革前的工作习惯:
1>不进行工序交接或者有交接但是数据不准确,上工序交下工序多少,不确定!
2>车间现场管理人员还没有养成按计划生产的意识,不按照计划上确定的任务执行;
3>变革动作必须要求反复总结和评价:
变革前的工作习惯:
不统计每天的改善数据,不每天对改善情况进行总结,凭感觉评价或不评价每天改善动作的效果;
变革后新的做法:
运用“赛德工厂管理十五大动作控制链”,导入PMC模式,导入日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关。
1>每天生产协调会对生产日计划的达成进行考核,推行装配日计划考核及每日班组绩效管理评分;
2>每天对日计划下达、工序交接等动作,未按规定要求完成事项,乐捐10元/天;
通过上述动作后,订单处理过程的动作得到了规范和清晰,PMC模式已经建立,要想全面提升效率,还要进行瓶颈分析。
通过上述动作后,订单处理过程的动作得到了规范和清晰,PMC模式已经建立,要想全面提升效率,还要进行瓶颈分析。
针对问题 推行动作
1、没有设备保养与巡检制度; 1、制定《设备保养卡》规定;明确设备保养、巡检的“三定”管理:定人、定时间、定部位;
2、无生产部门、人事部门、稽核对设备保养与巡检进行监督; 2、设备管理员监督员工进行一级保养;生产部监督设备管理员进行设备的二级保养,人事对设备管理的结果进行监督,稽核部对设备管理的动作进行稽核检查。
3、对设备不进行保养与巡检而造成的设备故障也无人承担责任; 3、计划部门对影响生产计划的时间进行考核,人事对设备综合生产效率进行考核,稽核对设备的管理动作执行进行考核。
4、没有建立关键性的设备故障发生统计分析表,难为故障的发生进行预见性点检、检修判断。导致每一次设备故障发生都要花费大量的时间重新排查;对易损坏的部位无法在点检、巡检预防重点关注。 4、收集设备的原理图、安装图、电子线路图、设备改造图;对关键性设备每周进行故障发生现象、原因,更换零部件状况等信息统计与分析。
5、无人对设备是否建立档案进行监督; 5、生产部、稽核与设备部的上级管理人员是否进行设备档案管理进行制约;
6、无人对事后维修所花费的高昂时间、维修成本负责; 6、由为应能预见而不作,而造成公司损失的,追究相关人员责任。
7、不进行工序交接或者有交接但是数据不准确,上工序给到下工序多少,不确定!上车间给到下车间多少,不确定!各订单到底在哪个车间,在哪个工序,不确定! ①要求所有员工管理人员都要严格按照《个人钢码作业动作习性养成控制卡》对各个构件进行跟踪入库发货。
8、各订单到底在哪个车间,在哪个工序,不确定!车间现场管理人员还没有养成按计划生产的意识,不按照计划上确定的任务执行; ①将公司的《生产日报表》用起来,让所有员工都要规范填写当天的《生产日报表》,并且要在规定的时间内上交车间主任处,让每天各车间的产品生产情况一目了然;
9、不统计每天的改善数据,不每天对改善情况进行总结,凭感觉评价或不评价每天改善动作的效果; 1>每天生产协调会对生产日计划的达成进行考核,推行装配日计划考核及每日班组绩效管理评分;
2>每天对日计划下达、工序交接等动作,未按规定要求完成事项,乐捐10元/天;

小结:运用“赛德工厂管理十五大动作控制链”对设备进行设备维修和设备保养动作,大大的减少了设备故障率,减少了设备维修时间,大大的减少了生产成本。
5、订单准交率低和效率不高的瓶颈分析(第五层分析——瓶颈分析):
变革前的工作习惯:
1> 只是凭经验知道哪个地方是瓶颈,没有对于产生瓶颈的原因进行分析;
2> 具体到每个工序的理论产能、实际产量不能够确定,只是凭经验,凭基层管理人员的反馈;
3> 对于生产瓶颈严重程度不明确,对于瓶颈工序到底积压了多少款产品、多少产值,没有具体的数据统计,只是知道积压了“很多”;
4> 针对于瓶颈问题,管理人员已经习以为常了,天天处于救火状态,疲于应付需要紧急出货的产品。
变革后新的做法:
   A.针对瓶颈问题,对瓶颈产生的原因进行分析;
   B.对从下料到抛丸油漆等各个工序之间的产能情况进行统计分析;
   C.针对车间在制品堆积严重的情况,形成攻关小组从下料开始到装配到气保焊到油漆房进行瓶颈攻关、对装配进行日计划考核,未完成计划乐捐10元/天,达成计划奖励10元/天、对油漆房每天达120吨奖励50元/天,未达100吨,乐捐50元/天;
   D.对订单进行订单评审动作,严格按照订单评审表去执行;
针对问题 推行动作
1> 只是凭经验知道哪个地方是瓶颈,没有对于产生瓶颈的原因进行分析;  A.针对瓶颈问题,对瓶颈产生的原因进行分析;
2>具体到每个工序的理论产能、实际产量不能够确定,只是凭经验,凭基层管理人员的反馈;  B.对从下料到抛丸油漆等各个工序之间的产能情况进行统计分析;
3>对于生产瓶颈严重程度不明确,对于瓶颈工序到底积压了多少款产品、多少产值,没有具体的数据统计,只是知道积压了“很多”;  C.针对车间在制品堆积严重的情况,形成攻关小组从下料开始到装配到气保焊到油漆房进行瓶颈攻关、对装配进行日计划考核,未完成计划乐捐10元/天,达成计划奖励10元/天、对油漆房每天达120吨奖励50元/天,未达100吨,乐捐50元/天;
4> 针对于瓶颈问题,管理人员已经习以为常了,天天处于救火状态,疲于应付需要紧急出货的产品。 D.对订单进行订单评审动作,严格按照订单评审表去执行;

小结:找到瓶颈所在,运用“赛德工厂管理十五大动作控制链”中的PMC模式中的日攻关,对瓶颈工序进行攻关。
6、车间效率不高的具体原因分析(第六层分析——瓶颈因素分析):
变革前的工作习惯:
不会现场去确定到底在哪个环节产生此原因;所以,到底什么原因导致问题,凭经验!到底是不是此原因导致问题,不确定!对车间产量不高的原因进行分析发现:
1.机器设备故障率高,行车从进入项目组以来,因行车质量差,配件质量差一直断断续续的在坏,累积坏掉天数将近十多天,严重影响3月份产能;
2.车间员工不听调配,更不会听车间管理人员安排加班;
3.车间现场混乱,员工无生产日报表;每天生产多少,PMC部门根本无从得知;

小结:针对具体瓶颈环节,运用集体的力量去解决,从而使瓶颈环节不再是瓶颈。

五、数据变化:

序号 数据名称 调研数据 变革数据 变化
1 订单准交率 63% 100% 提升37%
2 月成品入库量 1059吨/月 3030吨/月 提升286%
3 巡检合格率 75.5% 91.5% 提升16%
4 停机时间 121.1小时 5.4小时 下降115.7小时
 
 
(责任编辑:赛德)