灯饰行业--系统性方案设计
来源:    发布时间: 2012-07-18 11:23    次浏览   大小:  16px  14px  12px
管理变革的目标是效益、效益的提升与员工的高成长性,不单是文件的制订。我们提出“大处着眼,小处着手”,分析问题时,要从系统上分析所有涉及到的因素,设计方案时一定从可
灯饰行业—系统性方案设计

前言:曾有位老板告诉我:李老师,你给我做些文件,不要搞些表单。我说如果做文件,你找ISO公司就行了,表单是动作的记录,制造企业要不要做事,要做事要不要记录,这是最基本的管理手段,这就是立竿见影的“表单式管理”啊。管理变革的目标是效益、效益的提升与员工的高成长性,不单是文件的制订。中医讲究“望、闻、问、切”,目标是从病征中分析病因,然后对症下药,而中医讲究阴阳调和、五行经络,不像西医进行仪器化验,看看是什么病毒、病菌引起的,用什么药将其杀死。治病我们提倡中西结合,标本治。管理亦如此,解决一个问题,不能就问题论问题,反复发生的问题,一定要从系统上分析解决。所以我们提出“大处着眼,小处着手”,分析问题时,要从系统上分析所有涉及到的因素,设计方案时一定从可执行的动作中设计,请注意这里是动作,不是理念。动作八要素什么时间、什么地点、何人、做何动作、做的标准、谁检查、要不要做,需要多少费用等,否则都是空谈,就是你要做一个理念培训也是一样的,这里跟文件是不同的,一个是静态,一个动态。管理变革无论是一期还是二期都要进行方案的系统性策划,否则就是找乱仗,总结一句:问题导向,系统设计。下面是一个实例。

XX公司第二期变革系统性设计

一、第二期管理变革主要系统性控制动作策划
1、重组品质体系、重新划分岗位职责、建立《标准化检验作业指导书》以及对供应商进行辅导;
2、供应链管理(供应商的开发、评估、辅导、考核);
3、重组产品开发流程,规范并管控新产品开发进度,重组新产品开发流程,设计《开发进度管制表》;
4、由成立样板负责样板制作与工艺文件制订(BOM表、工艺流程、作业指导书、检验指导书等);
5、现场工艺改善:设生产技术员岗位,并将生产异常发生率与标准化改善、效率提升水平、改善项目等与工资挂钩,全面推行合理化建议、全员参与改善并优化岗位操作,提升生产效率;
6、推行各部门绩效管理,实行工资与个人工作主要指标及业绩挂钩;逐步建立部门各岗位绩效考核制度与评分表。
7、导入计件与计时结合的薪资计酬方式;
8、企业文化建设与员工福利改善,完善在职培训与晋升机制,为广大员工提供个人发展的平台。,
二、PMC部策划
系统性优化控制参数:订单准交率由变革前月平均46%上升到变革后月平均72%
待改善点:
1、订单分解与物料计划的准确性有待提升;
2、未建立安全存量管制措施。
3、备料制实施不彻底,影响当日生产进度;
4、现场异常协调处理力度欠缺,计划员与物控员的整体协调能力有待加强;
系统性控制思路
1、严格规范物料计划与申购流程,常规物料需求计划采用系统运算;
2、定期评估并优化现有产能,提出合理化建议。
3、整理重新评估现有产品供货与生产周期;
4、重新设置常用物料安全存量。
5、推行PMC岗位绩效考核评比;
6、主导生产异常处理;
三、稽核办
系统性优化控制参数:自成立稽核以来,基本改变了各部门的不良工作习性,制度执行率平均达88%;协助并保障了工厂管理变革各项活动的顺利开展。
待改善点:
1、稽核人员专业能力待提升;
2、稽核工作中“以帮代管”效果不明显;
3、个别岗位对稽核工作不太配合。
系统性控制思路
1、稽核人员再培训
2、稽核员去生产岗位职务轮换;
四、采购部
系统性优化控制参数:采购物料准交率由变革前月平均40%上升至变革后月平均84%。
待改善点:
1、采购部门内部岗位调整(开发与跟单);
2、采购开发与供应商评审制度不完善;
3、采购人员业务能力与品质异常协调能力偏低;
4、供应商来料不良影响产品质量与生产效益。
5、采购准交率统计方式不科学;
系统性控制思路
1、实施采购人员绩效考核与岗位评比(采购准交率、品质合格率、品质异常处理能力、供应商或部门投诉等);
2、实施供应商管理流程(新产品开发、现场评估、品质与工艺辅导、月度考核);
3、采购储备供应商资源的建立。
4、现有供应商采购周期评估;
5、现有供应商实地调查,合格供应商甄选;
六、工程部
系统性优化控制参数:通过对BOM清单的清查与完善,常规订单BOM表资料准确率已达99%.
待改善点:
1、工程师与技术员实际工作能力与岗位要求不符,
2、现场作业指导书不完善;
3、现场生产工艺改善力度不足,未将工艺失误责任量化到个人;
4、非标产品生产中资料与技术不完善,可指导性不强;
系统性控制思路
1、成立样板制作小组,专门负责新产品制作、BOM表、工艺路线、作业指导书、检验指导书等,做量产前所有准备工作;
2、完善新产品开发作业流程,责任量化到个人;
3、设部门绩效考核,将开发任务、资料准确性、样品一次性合格率、现场工艺事故、工艺失误次数等纳入绩效考核中;
4、现场工艺改善,优化工艺流程。
六、生产部
系统性优化控制参数:由各车间自主安排生产转由PMC统一协调调度、导入入冷冻日计划与备料制,生产计划达成率由原来无法统计到实施冷冻日计划后基本可达到90%左右,产品综合生产效率提升20~30%。
待改善点:
1、基层管理人员现场管理能力不强;不能深入现场指导员工、对员工态度恶劣、处理问题反应迟钝等;
2、现场工艺问题较多,不重视现场中发生的异常解决与处理;
3、现场质量意识差,无横向品质控制意识。
4、数据收集与分析能力不足;
系统性控制思路
1、设生产现场技术员,负责现场工艺改善与改良;现场班组长综合管理技能培训;
2、成立非标订单生产班组,专职负责非标订单生产任务;
3、导入计件与计时相结合的特殊薪资计酬方式;
4、每月按车间组织全员参与现场工艺小改善活动;
5、举办熟练技术工操作技能竞赛;
6、开展全员参与品质横向控制活动。
七、品管部
系统性优化控制参数:成立了品管部门,主导品质控制,并导入了品管日计划、班前准备制与现场品质稽核,基本树立了品质观念。
待改善点:
1、无品质改善与品质技术辅导机制。
2、整个生产与供应商链品质意识淡薄,导致客户投诉与退货成常态;
3、品质标准严重失控,无一份《品质检验作业指导书》;
4、品管人员难以按标准作业,无个人价值与能力展示平台,流失大;
第二改善思路:
1、由项目组暂时接管品管部,主持品管部全面工作;
2、设立品管部技术员(QE工程师),负责制定品质标准、检验指导书、品管员工作技能培训、品质异常统计、分析与处理等;
3、设样品室 ,专人管理所有产品与物料样品。
4、开展品质活动月活动;
5、品质异常攻关与供应商辅导;
6、召开品管部人员调查与座谈会,调整加班费与最低薪资;
八、人力资源部
系统性优化控制参数:近半年来完成了饭堂改革,改善了员工就餐环境,员工就餐满意度达70%;配合项目组完成30多场次管理培训,培训覆盖率达98%;主导开办了员工生日晚会、中秋国庆晚会、6S评比活动等。
待改善点:
1、各类管理制度不完善,现有的制度执行力度差、标准不统一;
2、未建立部门绩效考核机制;
3、未建立完善员工入职与在岗培训、员工晋升与激励制度;
4、员工福利、饭堂管理制度不完善。
第二期改善与变革思路:
1、建立 员工手册,制作新进员工培训教材、员工在岗培训教材与员工激励管理制度(聘用、培训、晋升、任免、调职等);
2、由人力资源部主导建立各部门关键考核指标并与工资挂钩,完善薪酬体系;
3、完善员工福利,开办阅览室,定期组织员工户外活动。
4、提升管理变革月刊水平,丰富内容;
5、完善饭堂管理制度;
九、财务部
系统性优化控制参数:主导完成了MRP物料计划模块;缩短了员工工资发放时间;完成了外发模具的登记造册,由原来的0管控到现在的100%账物卡相符;
待改善点:
1、订单成本统计与分析;
2、各部门运作成本(包含生产部门的制程损耗定额与非生产部门的办公损耗定额及人力资本分析)管控与指标设定;
3、未建立单价核价小组或核价制度(采购与生产单价评审)。
第二期变革改善思路:
1、设成本会计岗位,负责生产成本预算与实际成本分析,寻求成本失控点;
2、建立部门费用预算制度,设部门管理成本指标,包含部门直接人工成本、部门办公费用、部门活动经费等管理费用的成本监控;
3、参与采购成本监控,定期抽查市场物料采购成本、建立采购工作人员廉洁监督制度。
4、建立单价核价制度;
5、定期组织检讨资金占用与周转率。
十一、技术部
待改善点:
1、岗位职能划分不明,工作目标与方向感不明确;
2、新产品开发进度缓慢;
3、新产品技术资料转化过程缓慢;
4、现有产品技术标准不完善、不统一;
第二期变革思路:
方案一:设总工程师,撤消技术部单独部门结构,主要职能划归工程部;
方案二:完善技术部职能,设主任职,完善部门管理文件与作业流程,并规划各岗位工作职责,制订绩效管理制度,充分调动技术部人员工作主动性;
十二、仓库
系统性优化控制参数:仓库账物相符率由变革前的85%提升到变革后的97.5%。成立了配送组,推行了生产车间物料配送制。
待改善点:
1、仓库常规物料申购与管制。
2、已经做到了账物清楚,但未做仓库存量管制,应定期分析仓库存货天数与周转率,监管物料计划的准确性;
3、呆滞物料处理跟踪不及时
4、;现场管理不足;
第二期变革思路:
1、重新规划仓库管理、实施立体储放、压缩库存面积;
2、辅料存量管制;
3、定期提报呆滞物料的处理建议。
4、优化仓库作业流程、提升工作效率、精减仓库人员。
(责任编辑:赛德)