企业经营的战略管理
来源:    发布时间: 2012-05-11 20:36    次浏览   大小:  16px  14px  12px
DGM的战略构想 企业经营的战略管理 大处着眼,小处着手 李宇 前言 中国中小企业的战国时代,世界经济的冬天。广东目前企业的面临的困境。 世界经济形势: 1、由美国次贷危机引发
DGM的战略构想 
企业经营的战略管理
 大处着眼,小处着手
李宇
前言

 
 
 中国中小企业的战国时代,世界经济的冬天。广东目前企业的面临的困境。
 世界经济形势:
 1、由美国次贷危机引发的全球金融危机
 2、由石油、钢铁、粮食等引发的材料和食物危机
 3、世界经济的一体化
一、经济发展的周期性规律性
 萧条→复苏→繁荣→衰退
 二、世界产品转移的规律
 1、世界产品的垂直转移规律
 2、一国的产业区域转移规律
 3、一国产品发展史
三、经济的发展史
 人类的三次大分工
1、农业从牧业的分离
2、手工业从农业的分离
3、商业从手工的分离
四、工业的发展
 1、劳动手段:
手工业→机器工业(机械化→电器化→自动化)
2、产业结构:
农业(第一产业)→机器大工业(第二产业)→服务业(第三产品)
3、管理方式
经验化→科学化
A、第一时期:工业化集结时期
     此一时期为原先的独立作业或由学徒协助的经营方式逐步扩大成集合少数人的群体,再由群体中物色人来领导,此即为工厂组织的一个开始,也就是由一个主管来负责管理某一部分工作的人。一般来说,作业虽然开始分工,但仍以手工操作为主,此一时期的特征是生产数量少,一个人负责多工序的工作,大部分的品质工作由操作者及领班来执行。
B、第二时期:作业专门化时期
随着大量生产形态的出现,机器逐步替代手工之操作,同时把工厂的所有工作做更细密的划分,专业分工的结果,能在各专业领域上集中研究与工作效果之突破,如此一来,因为熟练的结果,产量增加,品质可得到更大的稳定。同时因为成本的降低,自然有利于价格的竞争,随之而来的当然是市场随之扩大,工厂规模持续的有扩张的空间。
C、第三时期:管理组织化时期
 工厂不断的扩大,意味着“人”与“事”不断的增多,小型工厂变成中型工厂,中型工厂演变成大型企业,这一过程中,事业的组织由简单随着规模的扩张而趋于复杂,除了前述的作业专业分工,在管理上,尤其在软件的管理上更要有步骤的跟上。二次大战以后,许多管理技术的突飞猛进,组织功能之发挥、用人技巧、教育训练等应运而生。
D、第四时期:工业自动化时期
 近代的企业竞争异常的激烈,除了产品的功能,更需要的是稳定的品质及价廉物美的东西,尤其工业化国家,随之而来的服务业之兴起,吸收了原先制造业之大量就业人口,再加上近代科技的发展,尤其是电脑技术在工业上之普及及使用,自动化生产及生产自动化便成为一个划时代的开始。自动化生产不仅可减少大量人员之使用,更可增加产量,尤其在减少人为失误方面更为显著,工厂实施标准化后,大部分的工作均可在常态下获得管制,唯独人为因素往往是工业生产中最大的障碍。
E、第五时期:团队整合时期
 专业分工的结果往往形成部门与部门间划地自限,因之企业内,运用制度,有系统的加以水平整合,以及如何开发庞大的基层作业员参与管理,是一个新的挑战。
五、科学管理
 1911年美国人泰勒发表了《科学管理原理》首推科学管理之开始。
泰勒的科学管理理论依据可归纳如下:
1、工时研究原理(Time Study Pinciple)
  他指出在生产中的每一下工作,应该精确地做动作研究,并做时间衡量,以便将一切工制定时间标准。
2、按件计酬原理(Piece-Rates Principle)
    依个人的工作能量来计酬,也就是较多产量者可获得较多的报酬,但是这个制度必须配合工时研究,事先设定工资率的标准,才能达到公平竞争,此一制度最大的优点在于刺激工作效率,避免人力浪费。
3、计划与执行分立制(Separation of Planning from Performance Principle)
  这个原理认为计划责任应由厂方来负责,并视工人能力来分配工作,计划的工作应以工时研究为基础,而计划的推动则有赖于机器、工具及方法的标准化。
4、工作方法原理(Scienlific method of work Principle)
管理人员对于每项工作,应设计最佳的工作方法,并教育及训练工人学习各种技术,使其能以最佳的工作方法来完成工作。
5、管理控制原理(Managerial control principle)
管理人员必须接受科学管理教育训练,并应用科学的方法来加以控制。
 
6、技能管理原理(Functional
泰勒放弃了以前没用的直线式管理体系,而改以机能的管理体系,而更能符合分工专业化之需要
7、标准化原理
在工厂的各项工作建立各种标准,使增加互换性,并减少机器、工具及制作方法之类别,以减低成本。
合作原则
管理人员与工人之间的关系放弃对立的立场,改为在合理的制度下相互合作的方法。
 泰勒的科学管理,对于以后的工业管理产生了巨大的影响,唯其对人类行为缺乏了解,是为美中不足,30年代爱尔顿·梅耶发展出来的人群关系,而不只是待遇也是工作环境的问题。
近代的管理,经过不断的改进与发展,也产生了更多的科学管理方法,诸如:
组织的设计
报酬制度
工厂布置
生产计划、物料需求计划
负荷分析
品管手法
IE手法
 8、法约尔十四项管理原则
1)、工作分工
这条原则与亚当·斯密的“劳动分工”原则是一致的。专业化通过使雇员们的工作更有效率,从而提高了工作的成果。
2)、职权
管理者必须有命令下级的权力,职权赋予管理者的就是这种权力。但是,责任应当是权力的孪生物,凡行使职权的地方就应当建立责任。
 3)、纪律
    雇员必须遵守和尊重统治组织的规则,良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与工人间关系的清楚认识关系到组织的规则。明智地运用惩罚以对付违反规则的行为。
4)、统一指挥
    每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令。
5)、统一领导
   每一组具有同一目标的组织活动,应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。
 6)、个人利益服从整体利益
    任何雇员个人或雇员群体的利益不应当置于组织的整体利益之上。
7)、报酬
  对工作人员的服务必须付给公平的工资。
8)、集中
    集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中还是分散,只是一个适当程度的问题,管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度。
 9)、等级链
    从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链,信息应当按等级链传递。但是,如果遵循等级链会导致信息传递的延迟,则可以允许横向交流,条件是所有当事人同一和通知各自的上级。
10)、秩序
  人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。
 11)、公平
  管理者应当和蔼地和公平地对待下级。
12)、人员的稳定
     雇员的高流动率是低效率的,管理当局应当提供有规划的人事计划,并保证有合适的人选接替职务的空缺。
 13)、首创精神
     允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情。
14)、团结精神
    鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结。
六、组织建设的基本原则
三权分立,权力制衡
1、政治结构
2、现代企业制度
3、企业内部的分权与制衡
七、DGM战略构想
 1、第一步:形成一个良性的生产机制,即PMC部门、生产车间、品质等部门整合完毕,内部机制健全。进行产品品种的调整。时间在今年10月份
2、整合设计开发、市场部门,形成利润增长的重要部门。产品结构的调整。时间现在至09年2月
3、09年至于10年通过输出机制和企业文化整合桃源的制伞厂,一家伞骨厂。
4、考虑在内地建一家工厂,生产中低端晴雨伞,桃源作为高端产品开发和人才的输出基地。
 5、2011年考虑进行产品的转型,寻找新投资领域
 八、目前要转变的观念和作法
 1、人才观
错误观念一:做雨伞有没必要要高素质的人才?我们是做雨伞,还是经营企业?!做雨伞找个师傅就行了,但是经营企业必须要人才。
错误观念二、人才的价格是越低越好?人的价格与价值是两回事。价值是带来的利润/价格,所以并不是分母越小越好。是以创造的利润-工资为衡量标准的,而不是片面以工资的高低作为是否聘用的标准。经营企业是在经营人才。
 2、产品观
错误观念:做雨伞是我熟悉的,即使利润率低也是不能舍弃的,就象我的孩子一样。经营企业是通过投入资本来集中人才、原材料、政府的服务等社会资源,通过企业的高效节约的利用,满足社会需求从而创造社会财富,对企业来说就是分得一部分利润。
产品是带来利润的一个手段和附着物,并不是不可舍弃的。
不能满足人们不断变化的需求的企业,是浪费社会资源的企业,必被社会淘汰。
 3、如何看待目前的问题
 
 错误观念:目前的问题必须要我亲自抓,不解决企业就有大麻烦了?寝食不安,一定要完美的解决。

    有过开车经验的人都知道,车速与视线的距离呈正相关的。车速慢更多的关心眼前的障碍,车速大我们关注的路线的选择,至于眼前的障碍或前方的障碍若避不过时,则勇敢的冲过去,就不会为眼前的事揪心。企业的投资人就是为企业选择发展方向的人。
 
4、管理方式的转变
 
    是否每件事都要亲自抓?
  从亲力亲为转向重要人事的任命与管理(绩效分析)、资金的运作(指标的分析)、机制的建设等宏观方面。

5、二次创业与守业
 二次创业就是守业,为守而守只是退缩
6、资本运作思路
   经营产品→经营实业→经营资本


    



 
 
 






 

 

 
 
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